关于高管的招聘。
招聘是一家公司的基础工作，也是最重要的工作，特别是高管的招聘，更是重中之重。
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招聘的原因
在招聘之前，老板和HRD必须清楚招聘的原因是什么？
第一：基于现在的能力差距
我们对业务，组织和人进行盘点之后发现，我们的组织能力有差，我们需要弥补这部分的差距。
现在的人即使有潜力，但是一时半会也培养不起来，这个时候我们需要外部招聘高管人才。
从外部购买公司需要的能力。
第二，基于未来的需要
组织要提前布局未来业务。
在提前布局业务的时候会出现两种情况：
第一种情况：因事找人。
公司已经想得很清楚，只是需要一个人来执行落地；
第二种情况：因人成事。
公司也没有想清楚，只是有了一个大概的方向，找个合适的人来把事情干出来。
无论哪种情况，招聘高管都是组织最重要的事情。
高管的引入和落地对组织带来的影响要远远大于一个普通员工的影响。为什么呢？
在公司里面，老板和高管就像是一头大象，即使一个很小的行为，在员工眼里都会被放大。高管的引入代表着公司的战略方向，代表着老板和组织的公信力和影响力。
所以，公司在引进高管之前，老板和HRD要给高管落地的土壤松土，以防落地粉身碎骨，伤了高管本人，也动了组织的筋骨。
—— 02 ——
招聘前的准备工作
在高管引进前，我们需要做很多准备工作，如何来做呢？
回归到我们为什么要招高管？
老板要和公司高管沟通、规划和共识组织的未来，讨论未来的业务布局，畅想美好的愿景，让高管对未来充满期待……
但是！
转折-我们现在的组织能力不行，组织需要一个什么样的人，这样的人将会给组织带来什么什么价值，带来什么什么好处……
一方面不断调高大家对高管的期待，希望公司引进高管；
另一方面让这种期待开始习以为常，从认知上产生高管加入是理所应当的感觉。
这么做的好处是：
给高管落地松了土；
给那些可能会影响高管落地的力量制造组织压力。
引入高管是为了企业更好地发展，关系到大家的切身利益。未来，在高管的引入和落地上制造麻烦，对抗的不是新加入的高管本人，也不是老板，更不是HR，而是整个组织-你在和在职的每位高管为敌。
同步加快高管的引入
高管的引进招聘，如何面试，如何筛选，是另一个比较大话题，我们暂时不说。
高管的落地
当高管引进后，是不是就放任不管了呢？
当然不是！对于新人，扶上马，送一程，同样适合高管。
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关于新官上任三把火
高管入职之后最怕新官上任三把火。但是对于一个新人来说，却很容易出现三把火的情况：
原因如下：
第一：老板的压力
老板希望新人快点向大家证明，我选你是没错的。你也快点证明给我看，你的能力是什么
第二：高管自我压力
当新人到一个新的地方，最大的挑战就是如何应对新环境带来的不安全感。
当一个人感到没有安全感的时候，特别想通过做事情来证明自己，越是想通过做事情来证明自己，注意力就全在事上，容易忽视周围人的感受，本来就是外人，再不去关注人，比较容易与人关系不融洽，当大家在心理上不接受你的时候，你做的事情也是不得人心的，越不得人心，压力越大，压力越大，做事效果越不好，陷入一个恶性循环。
这是很多新人落地不好的重要原因，适合普通员工，更适合高管。
第三：外界的压力
即使前面组织已经做了很多铺垫和松土的动作，但是对新人保持观望，这是人性。
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带高管走入落地正循环
如何驱动高管落地变成一个正向的循环呢？
第一步：带着高管拜码头
老板和HRD要制造场合先让大家认识高管，让新高管融入团队。
带着新高管和大家一起吃饭，一起参加活动……都可以。
总之这一步的目的是拉近新高管和大家之间的距离。
第二步：帮助高管取得小胜利
这个胜利的点一定是和引进他的目的相关，方向一致的，这一步是打造高管的影响力。
第三步：扶上马，送一程
公司要给高管选择德高望重的老人做高管的文化引路人。
原因：
第一：帮助高管理解并熟悉公司的文化；
第二：在高管不小心踩雷区的时候及时帮一把；
第三：减少高管在一家企业的不安全感。（别神话任何人，新环境中产生不安，这是人性）
什么样的人适合带高管呢？
第一：文化要正
第二：对内部各种关系比较了解
第三：有格局
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高管自己的努力
当然在这个过程中，高管自己的努力也非常的重要。
首先：要清楚自己的优劣势
清楚优势的目的不是为了上来就发挥自己的优势，向所有的人证明自己，而是要谨防优势变成自己在新公司落地的最大障碍。
因为人们会倾向于使用自己强的那个方式来展示自己，所以高管要提醒自己说，尽管这方面很强，但是我还有其他方面需要跟着现在的同事学习。
对于自己的劣势，更是需要谨慎，并且加快对新岗位和新公司的学习
其次：存在即是合理
高管都是某一方面的专家，是精英，是带着某种优越性进到新公司的，所以，特别容易看到这家公司的不足，看到不足就特别想去改变，加上“想要证明”自己的欲望驱动，就很容易上来就纠偏做事。
这样风险比较大，因为任何一家公司都有自己独特的文化，这个文化源于公司的行业属性和业务模式，制度也好，做事方式也好，流程制度也好，背后都有这家公司根深蒂固的业务模式和文化模式的痕迹，而一个高管如果仅从自己的经验出发做事情，而没有结合这家公司的实际的话，比较容易犯经验主义的错误。
而且在没有摸清公司复杂的各种关系的时候，纠偏，容易动别人的奶酪，影响自己落地。
第三：判断和确认老板对自己的期待
在这个点上，高管需要确定我们在组织中的定位和角色是什么？
一般来说，企业引进高管的原因有以下五个方面:
• 第一：初创启动。
在初创启动阶段，需要高管从0-1，需要创新，要去做英雄，去设定规矩，建立流程
•第二：整顿转向
企业的发展和运营遇到了问题，需要有个专业的高管进行调整，把企业的发展引入正规，高管到公司后需要先了解公司运营的前前后后，历史发展，先保持稳定，然后做调整变革。
•第三：加速增长
企业发展1-100的过程，高管的责任是为了加速增长，需要有开拓精神，有进取心和狼性。
•第四：破局松土
业务的发展需要进行大的调整，高管的作用就是引进重要的思想，配合老板做好业务和组织的变革。
•第五：保持成功。
业务和组织都比较稳定，需要一个运营高手将组织管理好即可。
每种情况的定位和期待不一样，高管要做的核心事情不同，和老板之间的配合和关系也是不同的，这是高管到公司需要不断和老板达成一致的地方。
很多时候老板自己都不知道到底需要高管做整顿转向还是需要破局松土，所以需要老板和新高管进行多番沟通。
回到高管自身的落地，在没有明确老板的期待，没有完全掌握组织的现状，没有一定的群众基础的情况下，以求稳为主。
求稳不代表无所事事，而是要寻找最有利于自己发力的点，而且这个点一定是和老板的期待是一致的。
