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OKR工作法帮你及团队确定目标,制订关键结果
发布时间:2022-10-31 11:19
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OKR工作法帮你及团队确定目标,制订关键结果(图1)

什么是OKR工作法呢?

它的起源来自惠普的目标管理法(management by objectives,简称MBO),英特尔公司把它发展成为OKR目标管理法。O是指目标,英文是objective;KR是指关键结果,英文是key results。OKR发展到现在,已经成为一种标准化的目标管理方法。

OKR工作法,首先得为某个时间周期(比如一个季度),确定“1个”有挑战的、方向明确的目标;然后针对这个目标,制订3-4个可量化的、具体的关键结果,并确保这些关键结果能让目标顺利达成。

这里有两个关键点,一是“确定目标”,二是“制订关键结果”。

确定目标之前,如果是企业的目标,要先明确企业的使命;如果是个人目标,要先明确个人的人生愿景。

那么如何确定目标呢?作者介绍了几个原则。

原则1:目标1次只设定1个

一次说太多,就和什么都没说一样,而且每个目标都不一定能完成。

原则2:目标要有挑战

只有一半把握能达到的目标,才更能激发团队、带领团队尽最大努力实现它。如果目标完成的把握只有30%,那完不成的概率太低可能影响士气;如果目标完成的把握有70%,挑战不够高,难以激发大家的干劲和热情。

原则3:目标要明确而且鼓舞人心

好的目标能让人大清早兴奋的从床上跳起来,忍不住赶紧去完成它。

原则4:目标要有时间限制

比如,一个月或者一个季度,要让团队明确地朝目标冲刺。不建议设定1年目标,这样的目标很可能是一个战略或者使命了。

原则5:有独立的团队来执行目标

目标要独立到团队或个人,避免将最终实施的结果归咎到其他团队或个人身上。

有了明确的目标,它能给我们带来什么价值呢?它能促使我们每天盯着它、重点完成它,能避免我们被其他诱人的金苹果吸引而走偏。

前面介绍了确定目标的5个原则,接下来谈谈“如何制订关键结果”。

为了制订关键结果,我们可以问自己一个简单的问题——如何确定目标是否达成呢?基于这个问题,我们就可以通过一些“量化”的指标来表述关键结果了。

常见的关键结果可以围绕着几个维度来定义,比如:用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等。对于个人学习来说,常见的关键结果可以是:读多少本书、写多少篇文章、健身多少次等等。

通常,我们的关键结果定义3个为宜。

有了关键目标,我们就可以砍掉与它无关的业务和待办事项,让我们的精力和实践更聚焦。

为了让大家感受如何表述目标和关键指标,这里列举书中的3个案例,供参考。

OKR工作法帮你及团队确定目标,制订关键结果(图2)

(二)

了解了什么是OKR之后,我们再看看看日常工作中,如何用四象限来展示OKR。

大家先看下图的示例,我们再对每个象限进行解读。

OKR工作法帮你及团队确定目标,制订关键结果(图3)

第1象限(右上方):列出目标和关键结果

每个关键结果的后面,标出信心指数。起初设定的信心指数都是5/10。这样做的目的,是希望每个关键结果足够有挑战,但又的确希望实现它。每周五回顾结果时,更新目前的完成概率是更高还是更低了,团队可以一起讨论其中缘由,予以复盘。

第2象限(左上方):列出本周关注的任务

这里需要列出3-4件最重要的事情,只有本周完成了这些事情,团队的目标才能向前推进。这样做的价值是,基于目标和关键结果来制订行动计划,将目标和行动密切关联,有助于目标一点点达成。

此外,还要标上这些事情的优先级,P1是必须做的,P2是应该做的。

第3象限(左下方):列出未来四周的重要计划

有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持,都列在这个象限里。目的是保证我们都在同一个频道上,方便后续的跨部门协作,比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。

第4象限(右下方):填上团队的状态指标

挑出两个影响目标达成的因素,提醒团队额外关注,比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时,马上讨论找出应对方案,确保OKR不受影响。

因为在实现目标的过程中,我们将会遇到很多挑战,所以我们要确保所有人一直有良好的状态,不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。

我们还需要根据状态好坏,将它们标记成红色、黄色或绿色。比如就客户满意度而言,红色代表我们正在失去客户,黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了,绿色表示我们与客户的管理处理的非常好。

以上就是用四象限展示OKR的方法。

(三)

接下来我们看看如何评估OKR的实施结果。

首先是周会议。

每周一,团队讨论、确认OKR相关任务的优先级,让每个团队成员明确自己的职责。每周五,每个团队可以展示本周的成果,大家一起为取得的成就庆祝一番。

这样有助于团队负责人把握节奏,也能让团队每周保持高效。

此外,基于我们目标的时间周期通常是一个季度,所以季度末要对成果进行盘点。依此内推,半年末、一年后也要做成果总结和复盘。

(四)

尽管我们前面详细介绍了OKR工作法,但实际实施过程中,即使在最成功的公司,这些已经决定的事情也可能完成不了。为什么会这样?如果它很重要,那为什么没有完成呢?作者总结了5个关键因素。

因素1:没有给目标设置优先级

有句老话说:“如果所有事情都同等重要,就意味着它们也同等不重要。”

所以我们要设定一个单一的目标,用三个关键结果来衡量它,这样尽管其他事情会让你分心,但你依然可以聚焦在重要的事情上,并可能获得不错的成果。

因素2:缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标

前面我们提到过周会议,在每周一会议上所有人要明确并且承担好各自的责任,再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。

只有这样时刻提醒,才能保证目标时刻在大家心中,并贯穿他们所有的工作。

因素3:没有做好计划

原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法,而作者改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点。在你更想吃饼干的时候,还能确保你一直记得重要的事情,让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上、继续朝着你的目标推进。

因素4:没有把时间花在重要的事情上

没有什么比明确的期限更让人振奋,对每周重要的任务要定义一个期望完成时间。保证每周为了目标而努力工作,让自己对目标的推进负责。

因素5:轻易放弃

最常见的失败是没有坚持跟进目标。而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。

以上就是这本书最核心的内容——如何通过OKR工作法让我们实现团队或个人的目标。

最后,猎头Mike对今天的解读做个简短的回顾:

在第一部分,我们了解了什么是OKR,如何明确目标,如何制订关键结果,并且展示了3个案例。

在第二部分,我们讲解了如何用4个象限展示OKR工作法。

在第三部分,我们强调了每周、每个季度等重要节点要定期评估OKR的完成情况。

在最后一部分,我们分析了OKR失败的5个常见要素,希望大家都能避开失败的坑。