到底要不要培养人才？回答是当然要！大多数人，不论职位高低都会这么回答。为什么呢？没有人，谁干活？现实是，市场上很难找到现成可用的人！有谁听说过，那家企业从高管到普通员工都是找的现成的成熟人才？不培养，根本没人可用。
人才是企业的核心竞争力，也是企业持续发展的保障。技术的革新，市场的变化，需要不断培养人才，才能适应变化的需求。总之一句话：人才的培养很重要的。尊为管理之父的德鲁克更是指出，管理者必须培养人才。
人才培养的现状如何？
道理都懂。而现实如何呢？人才的培养跟不上跳槽的速度；人才的培养跟不上企业发展的速度。究其原因，有下面几点：
1.不少企业并没有把“培养人才”作为考核管理者工作成效的指标；
2.管理者没有培养人才的意识，什么都自己干；
3.管理者没有时间培养人才；
4.管理者不懂如何培养人才，方法不当。
管理者今天的挑战
德鲁克在《管理的实践》中预言：新任务对管理者的技能、知识、绩效、责任感和诚实正直的品格都提出了更高的要求。然而，不论技术如何进步，人并没有改变。现实是我们缺乏新人来承担这些艰巨的任务。
如何培养现有人才来承担更艰巨的任务？
人才培养理念是根基。如果理念站不住脚，策略和方法就是空中楼阁。然而，人寻找的往往是方法。然后根据自己没有更新的理念东改西改，最后面目全非。结论是：这个方法没用。
人才培养的理念是什么？
1.成就他人，成就自己
我们中国文化 里的舍得，老子的“将欲取之，必先予之”也可以说是“成就他人，成就自己”的另一种说法。所以，不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养，只有帮助员工成长，企业才能持续成长。
人才培养一个被挖走一个，还要培养吗？这时，你要问的不是还要不要培养，而是为什么我的员工这么容易被挖走？到底是哪里出了问题？遗憾的是，一些企业在员工不断流失时，一味地责怪现在的年轻人没有感恩之心，没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因，看看自己是否哪里做得有问题。并不是所有的年轻人都这样。如果你的企业招来的是一群没有感恩之心，没有忠诚度的员工，这时你需要问自己：是不是我的招聘选拔出了问题？如果这一群人入职的时候不是这样的，那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子？再者，有感恩之心，有忠诚度与做出高绩效，为企业创造价值之间是必然的关系吗？只有问自己正确的问题，才能找出真相。
2.相信每个人都有其天赋，人的成功是靠发挥所长，而不是不断修正不足。
过去我们以为人只有不断弥补不足，才能做得更好。而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢？我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。
常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。
还有很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。每当我面试求职者时问他们，“你想要找什么样的工作呢？”她们会告诉我，“轻松点，收入比以前的企业要高点，双休，有节假日，有带薪年假，老板事少。”好像没有这样的工作。然后又继续补充：“看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道学什么。”有的人说起为证明自己一把。最后加一句：“今天的社会不可能有真正的朋友，大家只会互相利用。”因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心地自我设限，走在正确的道路上。
发现并培养“核心员工”
任何一家企业，资源都是有限的。而作为管理者，受自己可控的时间有限，没有精力对员工平均分配时间来加以培养。难道说不需要对全体员工加以培养吗？不是。用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则，抓住和培养“核心员工”，让他们成为“火种”，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，“火种”自身也强大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。
你可能会问谁是核心员工？“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。不同的企业，不同的发展阶段，对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况来确定谁是核心员工。
